Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado “Liderazgo Global”.

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis.  Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes.  Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra  de 12.000 directivos.  En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente,  más abanico de responsabilidades y muchos más “stakeholders” o grupos de interés. El grupo de “mejores líderes globales” es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as “mejores” están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar,  hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia  internacional previa (más de la mitad de los “mejores” están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

• Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).

• Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.

• Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles  proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de  equipos que nos les reportan directamente.

• Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente. 

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar,  Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.